中建钢构有限公司董事长、党委书记王宏

　　指挥是一个乐队的灵魂人物，他是音乐作品表达的决策者。他的每一个手势每一个眼神都决定着乐队的演奏效果，决定着乐队演奏员的情绪。指挥在台上总是背对观众的，他的想法，要通过乐队这面镜子照给观众。许多年来，音乐粉丝狂热地崇拜奥地利指挥家卡拉扬，因为他有惊人的指挥技巧，与乐队配合如水乳交融，通过热情洋溢、奔放豪迈的演奏，将音乐准确而强有力地传达给听众。
　　
　　钢结构建筑是一门研究建筑可持续发展的技术学科，也是一门艺术学科，其作品具有抽象性和永久性。剧本或小说是有情节的，音乐连故事都没有，纯粹是一种情绪，其情绪如何表达，表达成什么样，谱子上是没有的，就全看指挥了。钢结构建筑如同音乐作品有谱子一样，但强弱、快慢等表达上的差别设计文本上写得并不那么完全。艺术作品不是数学公式，写在纸上的，永远不是全部，它需要人的理解和表达。指挥有权利根据他的想法和理解来表现钢结构建筑。
　　
　　2013年，中建钢构正式升级为中建股份下属的二级子企业，王宏任中建钢构有限公司（下称“中建钢构”）董事长、党委书记。如果将中建钢构比喻为一支乐队，那么，王宏就是指挥这支5000多人乐队的神采飞扬的“卡拉扬”，他细细地推敲每个乐章每个乐段，从而创作出了一串串瑰丽深刻的建筑艺术作品，奉献给中国乃至整个世界座座建筑奇迹。
　　　　
　　记者赴中建钢构深圳总部采访前得到三则最新信息：一是中国建筑位列2013年度《财富》杂志“世界500强”第80名。他是以从事完全竞争行业而发展壮大起来的国有企业，也是中国唯一一家拥有三个特级资质的建筑企业。今年，中建钢构升格为其下属的二级企业，被中建总公司评价为“发展速度、发展质量、企业效益和发展前景最好的专业公司”；二是在当下以高校毕业生为主体的大量高端劳动力依然面临着就业困难的严峻形势下，中建钢构今年一次性在国内招收了493名大学生，其中有4名博士和60多名硕士，也为建立国家级“博士后工作站”补充了新鲜血液，体现了国企的社会责任、担当和品味。比尔·盖茨说过“我们微软是打群架的”，优秀的钢构企业也只有在打群架中才能胜出；三是中建钢构2013年合同额和用钢量继续攀升，近年有望逾越“双百”。中国年产值百亿元和年产能完成百万吨的超大钢结构企业将呼之欲出。
　　
　　记者第一次近距离接触王总是2008年11月22日，应邀参加“武汉新火车站钢结构工程技术交流会”，别具匠心的会议布局，令人感受到缕缕新风。主席台前精心雕琢的央视新址等一批经典作品模型熠熠生辉，两侧是五彩缤纷的展板，上方两行“中建跬步启风雷铸行业旗舰扬帆出海”“钢构铸雄风惊日月展宏图伟业澎湃弄潮”醒目大字彰显王者的不凡。王总是一位务实且善解人意的央企老总，有大抱负、大智慧、大胸襟。他兼任中国建筑金属结构协会副会长、中国钢结构协会副会长，参加会议或论坛多为主持人或嘉宾，其发言有血有肉，在权力和真理之间毫不犹豫地选择后者，向社会讲真话。在“影响中国———第二届中国钢结构产业高峰论坛”上，他直言不讳地说，“在讨论这个问题之前，我先补充一句，钢结构施工的本质是什么？是安全。如果我们忽略安全问题，先美后实用，有点本末倒置。”
　　
　　细说中国钢结构产业
　　
　　记者采访王总有太多的感动，他的行程安排得满满当当，是硬挤出时间与我们交流的，且说得那么坦诚和中肯，毫无矫情和做作之官腔。他真诚地说，“中建钢构整体比较低调，第一是忙，第二是不想张扬。企业要为社会做点贡献，但实在是精力有限。我们是国企，却没有垄断性。钢构是一个完全竞争的行业，全世界的这么一个市场，是没有什么被保护的。虽然我们目前做的还可以，但也要靠自己在市场上打拼。”王总笑着打开了话匣子，“我过去在很多地方做过工程，个人对这个行业充满信心，这是我的一个判断。中国钢结构的发展历程可分为三个阶段：第一阶段是改革开放之前的萌芽期，接近百年的历史；第二个阶段就是改革开放30年，是发展期，这30年内物质基础、理论基础、软件、硬件都发展到一定程度。上世纪80年代初我们做第一栋钢结构工程的时候，基本上都是国外的舶来品，设计是国外的，钢材是国外的，重点制作也是国外的，我们就干了一件事：安装。安装还是深圳市政府为发展民族钢结构产业，要求给中国企业做，就像现在的建筑设计，外国设计单位必须跟中国企业联动。在政府发展中国钢结构产业的理念的支持下，中建钢构进入了超高层钢结构建筑领域。这30年，国内的钢铁工业、钢结构制造业以及设计、安装技术飞速发展。按照世界科技发展规律，未来还有20到30年，是钢构产业的最佳发展时期。我对钢构行业既充满信心，也有忧虑，比如，纺织、电视机行业，曾经都可以抓住世界发展机遇，成为全球行业中的老大。例如美国等发达国家不做纺织业，如果中国能承接好，发展自己的技术，做好研究，可以做成老大。不过市场就那么大，中国企业自相残杀、低价竞争弄得不亦乐乎，走进了战国群雄时期而没有走到秦国的统一，就失去了未来的发展。”
　　
　　“钢结构行业发展还有一条规律叫产业集中度。虽然中建钢构目前的口碑还可以，但需要有2～3家企业引领钢结构行业的良性发展，搞恶性竞争会把整个行业弄垮。”王总说得有些凝重，“钢结构行业的集中度很低，有1万多家企业。那么，有几家能做到10万吨？有几家能做到100万吨？中建钢构的第一个目标100万吨，不是一家独大，垄断这个行业。全国每年有几千万吨钢构用钢量，很遗憾国家还没有一个百万吨级别的钢构企业。作为国企，中建钢构应该承担起这个责任和义务，为这个行业的发展、为国家做点贡献。温总理说过，企业强则国家强，企业的生命就代表国家的生命。我去过日本，世界先进的钢构工厂基本都去过。如果说大连造船厂的实力就等于中国航母的制造实力，那么，几家龙头钢结构企业的实力就代表中国钢结构行业的实力，要这么去看待我们就能放下许多小事情，去为这个行业发展做点实实在在的努力，这是中建钢构目前要做的事情。在重大项目上，要联合实力较强的钢构企业，做到共赢。”
　　
　　“中国和美国不能打仗，这种国家的大格局和钢构小格局是一样的。企业与企业之间要良性竞争，最重要是合作，建立竞合机制。中建钢构在与同行企业的合作中，始终坚持利益共享。最近承接的几个大项目都是几家企业合作，这是几家顶尖的企业在同台献艺，也可以说是良性竞争，共同合作，大家也开始体会到其中的益处了。”他的思维敏捷而清晰，有感而发的侃侃而谈，“我从来不说同行企业的坏话，我会和几家志同道合的企业竞合。中建钢构开始和日本企业比、和德国企业比，这是我们的下一个目标。首先，在国内必须走在前面，但是，成为第一就不得了了吗？没有！我们的责任是要提升整个行业的水平，跟世界发达国家比。中国有很多优势，有庞大的市场，目前世界上任何一个国家都赶不上，所以对钢构企业来说是千载难逢的机遇，就看我们能不能抓住。如果中建钢构抓住了，就要发挥“5+1”区域布局的优势，打造成最顶级的钢结构全产业链集团企业，要有相当一部分的钢结构制作产品做出口。”（注：“5+1”，即“东西南北中+海外”的市场布局）
　　
　　王总在淡定中显得有点兴奋，“中建钢构未来要调结构，定位是往高走、往上走、往外走。往高走，把低端钢构项目都让出去，工业厂房、轻钢项目不做，低于5千万合同额的工程不做，把这部分市场全让出去，坚持以高端为主、中端为辅、放弃低端的市场策略，未来还要进一步开发国外高端建筑市场；往高走，就是往高品质、高品牌、高端走；往上走，就是往产业链的上游走，中建钢构有研究院、设计院、国家级检测中心，这些都要打造成行业标杆，要把企业打造成有品位，受人尊重的企业；向外走，就是要积极开拓海外市场，代表中国钢结构产业‘走出去’参与国际主流建筑市场竞争。”
　　
　　“不发展制造业务，产业链是不完善的，中建钢构最近几年逐步建立了布局全国的五大制作基地，不过，以后不会再建厂了。”王总深思熟虑地说，“我们如果没有五个区域物流，经济上不合算，但是不会做那么多。下一步肯定是产能不够，做外联，带动行业发展。也即是中建钢构做标准做品牌，然后输出品牌。能达到中建钢构对产品标准的要求，我们就一起合作。我的品牌往高端做，同时输出管理、输出管理人员、移植内部企业标准，这样也带动了合作伙伴的进步。中建钢构不会无限制地扩产，几年前就确定好要建几个厂，剩下的都会让实惠给同行兄弟企业，叫1+N计划。第一步是区域制作实行‘1+5’模式，即1个总厂+5个协作厂，包括海外市场。我有过好几年的海外工程经历，一直有海外情结，知道国外是什么水平，深知国内钢结构行业还有相当长一段路径要走。从技术上、品质上、管理上与国外较量，比如和德国、日本的钢结构制造相比，还都要大力追赶。之前，有人发问，国内这么多活做不完，为什么还要到海外去做？我说，插洋队、受洋罪。为什么要这样？清华、同济前来加盟的博士被我‘折腾’出国了。阿布扎比国际机场新航站楼总建筑面积约70万平方米，是中东最大的机场航站楼，是国际一流工程。科威特的中央银行是地标性建筑，项目总投资约30亿人民币，建成后将成为科威特第一个拥有LEED金质认证的建筑。这些项目都是由德国人、英国人做监理，之后，他们就知道中建钢构在管理上、标准上，特别是理念上与国外有差距。博士们回国后现身说法很深刻。只有到海外与先进的国外企业同台竞技才能学到东西，包括方法。从纸上谈兵到沙盘模拟作战，这是整个行业乃至中国都欠缺的。在海外先理论、后实践。中建钢构只是比国内企业早走半步，提前着手积累海外发展经验。我们管理人才很多，不仅有工科博士，还有经济学博士、管理学博士。中建钢构在逐步调结构，最后都将聚焦在人的结构上。商业模式都在变化。中建钢构是一个全产业链集团企业，从国内到国外一体化，以产品+服务的模式不断发展壮大，这样才能更好地引领中国钢结构行业发展，代表整个行业在全球化舞台上展示中国钢结构企业的风采。”
　　
　　“四轮驱动”铸就钢结构航母
　　
　　王总谈得很深入，睿智的对话总是能给人很多启迪。继而，他又聊起中建钢构这些年来的发展之道：“中建钢构总部的会议室是以我们建造的经典工程命名的，如环球厅、央视厅、大运厅、春茧厅等，每个厅的布置简洁低调，风格迥异却透射出中建集团的统一文化。”参观中建钢构展厅，一个个经典工程模型轮番出现，记者不由被它蕴含的技术所感染，被它赋予的实力所折服。与陪同人员谈及中建钢构近年所取得的成就，自豪与骄傲写在每位员工的脸上。
　　
　　“中建钢构这些年的快速发展，可总结为战略引领、科技引领、人才引领、文化引领这‘四轮’驱动。就是这四个动力超强的涡轮，推动着中建钢构这艘钢结构航母不断快速前行。”王总深情地谈开去，眼睛里充满了自豪和欣慰，“在企业的集约管理中，中建钢构推崇顶层设计、底线管理的管理哲学，中建钢构多次科学地调整调高公司发展战略目标，精心编制及完善‘十二五’规划。以世界眼光描画公司宏伟蓝图。这就是我们的战略引领。我认为：钢结构行业发展存在两个规律———一是一体化发展是钢结构企业做大做强根本途径，二是产业集中是钢结构发展的必然趋势，所以要尽快形成完整的产业链，实行规模化扩张。”
　　
　　王总侃侃而谈，记者从他的话语中逐步窥见了这艘巨型航母的内核。他说：“中建钢构十分重视科技创新，积极建立健全科技组织机构、制度，加大科研投入。建立了由总经理直接领导的科技进步组织领导体系，形成了公司级、分公司级、项目级三级科技组织机构，对公司的重大方案、重要成果评审建立完善的制度流程，并严格执行。中建钢构以做强做大中国钢结构产业为使命，不断破解世界性技术难题，承建的工程获国家科技进步奖5项、建筑工程鲁班奖（国家优质工程奖）16项、华夏科学技术奖5项、詹天佑大奖7项、国家专利84项（其中发明专利7项），38项技术成果经鉴定达到国际先进以上水平；在超高层结构、大跨度结构、悬臂及特殊结构、塔桅结构等11个施工技术领域积累了独特的技术优势，被认定为国家高新技术企业。这是我们的科技引领。”科技引领已经成为中建钢构一路前行“披荆斩棘”的“利器”。
　　
　　谈及人才引领，王总说，“在中建钢构的发展中，人才是推动公司发展的关键资源和最大资本。独立开发出了‘种子计划’‘雏鹰计划’‘青年骨干锤炼营’‘全员职业生涯规划’等一系列特色的培养方案，把培养综合素质优、道德品质好的人才队伍摆在比创利更重要的位置，打造钢结构人才培养的‘黄埔军校’。中建钢构实施‘专业化、职业化、国际化’人才战略，打造出一支数量充足、结构优化、梯次合理、富有激情、忠于职守、精于专业、在同行业内最具竞争力的人才队伍，形成了包括国际杰出项目经理、英国皇家特许建造师、深圳市科技创新带头人等为代表的一批教授级专家队伍，以承建世界级高端项目为代表的特大型项目全国优秀项目经理人才队伍，以全国技术能手、中国建筑工程总公司焊工首席操作师为代表的高级技工队伍。”记者参观时最深的感受之一就是员工队伍非常年轻化、高学历化，朝气蓬勃，昭示着企业不可估量的发展潜力。
　　
　　王总谈兴最浓的是企业文化，他加强了语气说，“文化是企业之魂，重视文化、培育文化，不是赶时髦，而是真正将先进的企业文化视作企业持续发展的精神支柱和软实力，以文化引领企业跨越发展，打造长青基业。‘铁骨仁心，钢构未来’是中建钢构的核心文化理念。中建钢构人以强烈的社会责任感和历史使命感，倾力打造‘全球最具竞争力的钢结构产业集团’。我们建立中建钢构‘帮扶基金’和‘爱心基金’，每年捐建一所希望小学，并选派优秀员工开展爱心支教，开创了从捐资到捐智的企业助学新模式。这种优秀文化的影响让公司的员工非常自豪，非常有归属感和幸福感，也直接推动了企业不断发展与进步。”
　　
　　转型升级打造全球最具竞争力的钢结构产业集团
　　
　　一滴水从最初的灵动到最后汇成大海的深邃包容，期间需要漫长的时间积累和岁月的锤炼，企业的成长也是如此。强者恒强，全因不断调整方向，不断超越自我，中建钢构目前已经取得了一些骄人的成绩，并没有孤芳自赏，而是致力于从深层次推动企业管控模式和管理手段的不断革新，推进转型升级，打造全球最具竞争力的钢结构产业集团。
　　
　　“中建钢构重构商业模式，围绕‘定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、自由现金流结构、企业价值’六大要素，对公司商业模式进行解构和再设计。我们不断优化设计集团管控模式，将集团总部定位为战略投资中心等6大中心，并对二三级机构职能进行再定位，建立起‘总部控产业、区域统业务、基层做标准’的集团管控模式，在总部层面构建‘研发、设计、制作、安装、检测’五位一体的产业管理平台，在区域层面打造‘5+1’的销售及业务协调平台，在基层进一步深化制度流程体系标准化和生产作业标准化。”如此周密的集团管控架构和定位不得不让人叹服中建钢构的高瞻远瞩，也对中国钢结构产业未来的做强做大充满信心。
　　
　　“中建钢构在前些年，一直在实施‘老三化’（产业一体化，产品多元化，业务国际化）战略，它对公司此前的发展起到了关键作用。未来，我们在继续实施‘老三化’的同时，需要做的一件至关重要的工作就是大力推进‘新三化’（区域化、标准化、信息化）战略举措的落地实施，以深入推进企业的转型升级和全面实现企业管理的‘四个转变’，即管理理念向追求效率和效益转变，管理机制向专业化、平台化转变，管理方式向集约化、精细化转变，管理手段向流程化、信息化转变。”谈及“新三化”策略，王宏露出了灿烂的笑容，这是一位睿智的企业家对企业未来发展的信心。
　　
　　“我简要谈一下我们的‘新三化’战略。第一个是区域化。我们正在实施区域化整合，将区域内部的设计、制作、安装等业务板块整合为一体，为客户提供一揽子解决方案，打造钢结构建筑集成服务商。第二个是标准化。我们全面建设标准化，通过持续完善制度流程标准化，打造中建钢构管理制度2.0版，建立一套适应企业不同发展阶段和不同发展需求的管理手册，来促进企业持续向产品精益化、管理精细化迈进。第三个是信息化。我们将信息化作为企业发展的必经之路，坚定不移的推进企业信息化水平持续提升，旨在应用信息技术改造管理方式，不断提升企业管理水平的过程。信息系统作为企业运营的数字神经网络，通过联动各产业板块、各职能系统，建立起一个完整、高效的业务管理支撑平台。我们对已投入使用或正在建设的综合项目信息管理系统、Fabtrol系统、CPRM系统、BIM系统、集采平台、物联网系统、OA办公平台等应用系统进行持续完善，并结合集团管控下的流程再造，全面系统打造未来的‘数字钢构’。”好一个区域化、标准化、信息化！王宏谈的深入而又条理清晰，让记者不由地展望：在“新三化”战略的深度作用下，中建钢构将实现又一次脱胎换骨，企业发展直指国际顶尖，成为引领中国钢结构产业发展的雄鹰，向着打造全球最具竞争力的钢结构产业集团的战略目标强势迈进！
　　
　　王宏从容地说，我们有这样一个梦想：“中建钢构成为百年老店，作品百年不朽。100年之后，后人提醒用户，该建筑的设计使用寿命已经届满，请检测之后再决定是否继续使用。在百年钢厦或者百年钢桥的构件表面，我们依稀还能看到一行钢印：中建钢构。”
　　
　　后记：门德尔松是世界第一位真正的指挥者，他借着指挥棒全心全意地把乐谱上的正确意义表现出来。有一次他停下来离开指挥席和乐团的中央.乐团继续在演奏，“你们看呵，他们并不需要我.他们自己就可以演奏得十分好。”可是乐队很快就散乱起来，这就是指挥的作用。在贝多芬前后的期间，乐队变得越来越大，必须得有一个人把演奏者联系起来。他必须是精通指挥技术的大师，一定要有不可想像的丰富的知识，关于音乐的广博的知识和奇异的传达能力。王宏便是一个理想的指挥大师，5000多人的乐器，每个人都是训练良好的音乐家，每个人有自己的意志，而王宏一定要令他们奏得像只有一个意志的单件乐器，所以他有绝对的权威。