东方诚鼎钢构目前管理员工70人，生产员工170人，加上后勤人员20人，共计260人，在2009年建厂时，公司全体人员才50-60人，那时员工的主要来源是公司几个骨干领导，利用自己的资源，从各个单位找来的，虽然人数不多，但是工作起来，不分谁的事，大家都抢着干，处处为公司的利益着想，大家都为了一个目标，尽快的把公司发展起来；那么他们的动力来自于哪里呢？其实来自于朋友的关系，既然朋友看的起我，叫我来，我就不能给朋友干砸了，给朋友争面子。我通过看一些民营企业管理的书籍和分析文章，了解到这个时期只是个体经营户的初期阶段，每个企业的发展都要必须经历的，这个时期大约需要3-5年的时间，当经过大家的共同努力，企业发展到一定的生产能力和社会声誉，人员也不是过去的几十人了，发展到过去的几倍，这时候发现，依然沿用以前的管理模式已经不适应企业的发展，甚至起到相反作用，那么此时就要让我们用新的管理方式代替以前的管理方法，经过学习和认真分析，并对部分管理员工进行了调查、了解，发现目前公司各部门的职责和工作内容都很清楚，但是工作起来后，部门与部门的衔接总是出问题，不是大家不干，而是不知道应该谁干，如何解决这一问题呢？发现公司引用流程管理可以解决很多类似这样的问题，比如从上层领导的管控流程，总经理要求每个部门经理按照节点汇报部门工作的完成情况，这里好像是总经理只是听汇报，经过这几年的实践，其实不是，当公司达到一定规模后，一个人精力对工作面面俱到是不可能完成的，但是又不能对公司管理失控，总经理必须掌控公司的主要环节，比如财务情况，销售情况、回款情况、进料情况、成品入库情况等等，这些内容都需要部门经理随时向总经理汇报，这些数据的取得也不一定全部是部门经理亲自统计出来的，他们也要通过部门的管理流程所得到的统计数据，但是必须通过部门经理的检查、核实后，报到总经理。这样一来，公司的全部运营状况及发生的问题全部反映在数据上，部门经理、总经理就可以根据统计数据，随时调整工作安排，使公司能够正常的运转。

　　
　　管理流程的另一方面是部门之间的责任更加清晰，上一道工序要为下一道工序服务，工作交接时要用文字表述清楚，不许用传话方式进行交接工作，这样可以将工作从头到尾传递下去，最终完成结果。

　　
　　今年我们利用二个月的时间进行各部门管理流程的编制，已经开始实施，收到一定的效果，从接到订单开始，每个部门知道自己责任是什么？应该做什么？不用以前那样重新布置工作，否则有些部门都不清楚，这样既提高了工作效率，又减少了不必要的劳动，在这过程中，我们还会不断地总结经验，改变不合理的流程，经过两年的磨合，将流程固定下来，这样，今后新来的员工，不用告诉他如何开展工作，他只要把公司的管理流程看明白，他就会很清楚自己应该如何工作。

　　
　　在使用流程的初期，我们必须注意以下几个问题：

　　
　　第一，保证流程的相关责任人充分知晓。有本书叫《知道，做到》，这本书的核心观点是“知道，就一定要做到；做到，就一定要有结果。”“知道”是“做到”的前提，“做到”是“知道”的结果，没有“知道”就不可能“做到”。企业流程体系优化后，全面培训，保证所有员工充分知晓和理解是保证流程能够落地的基础。

　　
　　第二，高管以身作则。员工充分学习流程只是保证流程落地的第一步，流程的落地如果离开了高管的以身作则也必将成为“空中楼阁”。我们经常讲一句话：在公司，流程的最大破坏者往往不是员工，而是高管。上梁不正下梁歪，高管不遵循流程、不按流程办事、随意破坏流程，最终的结果是所有员工都会对流程熟视无睹。

　　
　　第三，全员参与。流程的实施离不开全体员工的参与，因为每个员工都是流程节点的承接人，都是流程节点实施的监督者，流程的良好运行需要流程的每个环节都要做好，如果出现某个或某几个环节没有按流程执行，整个流程就会跑偏，就像火车在轨道交接的地方，如果搬道工没有及时调整轨道，就会改变火车行进的轨迹。

　　
　　第四，系统优化。流程的优化是一个系统工程，在流程实施的过程中，我们往往会出现觉得某个节点有问题，就马上进行调整和优化，殊不知这样的调整和优化，往往不但不会帮助整个流程提升效率，相反会带来更多的问题。因为一个有效的流程应长期稳定运行，不能因为有一点问题就常去改动它，改动的成本往往会抵消改进的效益。

　　
　　第五，建立流程责任制。对流程实施的效果和流程绩效定期评价也是可以保证流程落地的重要举措。

　　
　　我认为，企业流程管理，才能够是企业真正的发展壮大，常言道：管理出效益，流程管理是企业管理的基础，没有规矩，不成方圆。